问题的提出
     对于企业来讲，建立自己的企业文化非常重要，或博大精深、或专业权威，或平易近人，都漳显了企业不同的个性。但企业文化建立的目的是希望保持企业长远的可持续发展，因此，企业文化建立的侧重点选择就仁者见仁，智者见智了。
通过对一些成功企业的企业文化进行研究分析，可以看出不同行业不同产品下的公司具有不同的特点，如：IT行业的，而直销行业更强调“热情与热枕”比如，安利企业文化就十分强调保持“销售产品的热情”。分析这些企业的企业文化体系，对于团队建设、稳固团队成为企业文化的核心内容。

     案例的分析
     案例1 
     腾讯公司在短短的几年之内，员工由开创时的几十人发展到现在的3000人，员工的管理就成为其最重要的工作之一。而管理中的沟通问题，面对快速发展迅速膨胀起来的员工队伍，就突出显示出来。

     腾讯的企业文化理念强调快速和敏捷，因此快速建立沟通解决问题，也是对其稳固团队提出的要求。

     腾讯为此专门设立了“员工关系”的职位，做这个职位的人组成专门的小组，分别从企业文化、身心健康、劳动关系、人事手续、户籍管理等方面协调员工关系。

     分析
     腾讯公司是个具有年轻人气质的公司，每年招聘的员工都是带着激情带着梦想来的，因此“保持员工激情”成为管理者的目标。传统企业的管理很多是把公司的规章制度贴在墙上，会用规章制度以束缚和强制的方式来灌输给员工。而腾讯则采取非常适合年轻人口味的漫画形式，在前台、过道两侧、甚至大厦的电梯等公共空间都被腾讯充分利用起来。例如，在电梯里就张贴着一组漫画，提醒员工注意，不要逆向乘坐，出电梯时要向前面的人说“对不起”等等细节。漫画的主角正是那只可爱的小企鹅。

     正是因为腾讯充分认识到“年轻气质”的公司，最需要是稳定年轻人的队伍，所以在其所建立的企业文化体系中也强调采取适合年轻一代的管理方式，而不是“打、管、压”，应该让员工体会到公司里轻松的气氛，虽然可以不拘一格，但要“以礼为先”。同时，腾讯也不是简单地处理3000名员工的沟通关系，而是从很多方面如身心健康、户籍管理等角度，来关心员工，形成良好的工作关系，建立稳固的年轻人团队，这些都为腾讯的成功奠定了基础。

   案例2
    万科人力资源部门曾经与盖洛普、零点等调查机构合作，推进针对万科全员的员工细分研究，这个研究，对员工从显性、隐形两方面的标准体系进行了切分，其中不仅包含年龄段、家庭生命周期(即婚否，是否育有子女等)，还包括价值观和需求动机。

     万科希望通过这次研究，来帮助公司建立起一套更加精密的人力资源管理体系，重新思考岗位与员工需求是否一致，并有针对性地激励和管理员工。

     分析
     万科所强调的有针对性地激励和管理员工，正是稳固团队的基本工作。激励与管理是企业对于团队建设和发展最核心的问题，所以建立什么样的激励机制和采用什么样的管理体制也说明了企业的水平。万科为了建立合理科学的团队管理和激励机制，采用了“员工细分研究”的方式，建立自己的团队体系数据库，这其中更强调价值观和需求动机的研究，这是区别于传统企业人事管理只是建立简单的员工档案，而并没有深入研究形成对自己有价值的信息，是值得推广和学习的经验。

     案例3
     广东志高空调是中国空调业成长最快的企业之一。据了解，志高通过其灵活的人才机制，打造了一个稳定、极具活力、创新能力强的人才队伍。志高认为，最好的人才是最合适企业的人才，但不一定是最优秀的人才，也就是人和企业要相互适应，和谐发展，实现企业和人才之间的双赢。企业能够为人才提供足够的成长空间和学习机会，而人才则必须能够为企业发展尽心尽智尽责。与其它体制的企业一样，志高也注重学历，但不把它作为招聘和引进人才的唯一标准，而是更为看重人才昨天和今天的工作业绩，看重人才进入企业后的实际工作能力。
 
     正是基于这样的用人观和选才观，不但企业内部人才得到了很大的成长空间，而且也获得了比其它企业更多的发展机会。志高这种独特的理念同时也吸引了国内许多著名高校和其它著名家电企业大批人才加盟。因此，尽管企业每年处于高速增长状态，机构和体制也不断进行优化与改革，但没有出现什么大的振动。

     如今，在人力资源方面，志高集团已经形成较为合理但又有足够弹性的人才梯队结构。在志高，员工们可以清晰地看到自己的未来。供应采购招人到仓库，仓库招人到车间，销售招人到售后，售后招人到车间，这些内部人才成长通路，给有所追求的普通员工很大的希望：有追求就一定有回报。2001年，志高转制成股份有限公司，李兴浩拿出一部分股份分给了49个中层干部，他认为：“这是拿股份换忠诚、换民主，而高级人才的忠诚与民主是无价的，这是最好的投资。如果企业扩大100倍，自己的股份减少到10%也不会亏本。如果没有一定程度的股份员工化，现代法人治理结构也就成了无源之水，无本之木。”

     分析
     志高在用人机制中推行“赏识管理”，首先确定了对员工的“赏识”理念，这就为志高奠定了贴近人心的企业文化积淀的的基础。员工在这样的“赏识”体制下，会自觉的加强自身素质培养，并不断学习。志高在对待员工团队的待遇上也是从稳定出发，不仅激励年轻员工勇于挑战，而且设立主管退休奖金制度，对于从公司里退休的老员工，发放退休奖金。这在企业对待人才上是很具有独特性的做法，不仅尊重员工，而且对于稳定现在团队起到了重要的作用。

     志高通过建立这些机制，不仅打造了高效的人才平台，拥有稳固的、善于学习的、没有后顾之忧的战斗团队，而且造就了一个日益成熟的民营企业。

     结论

     如何让自己的团队稳固，让上下级的关系和谐，真正达到“博弈”的效果。这是企业建立团队、稳固团队的共同理想。但所建立的团队文化就像企业文化一样，一定要优质。

     在企业文化的建立过程中，始终把如何稳固团队做为重中之重考虑，就不会过分强调用公司严格的制度去“打、卡、压”员工，而是，从关心、爱护、尊重员工的角度，通过沟通的方式来使其对于公司文化体系中的价值观、处世观及公司规则产生认同感，从而对于企业有组织的归属感，达到稳固团队的目的。

     当然，企业也应首先学习其他企业的优秀做法，在充分研究自己特色的基础上，来建立自己稳固团队机制，激励与管理并行，让员工与企业共生共荣。

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